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Collectif du 9 août, Quand ils ont fermé l'usine. Lutter contre la délocalisation dans une économie globalisée

Marc Loriol
Quand ils ont fermé l'usine
Collectif du 9 août, Quand ils ont fermé l'usine. Lutter contre la délocalisation dans une économie globalisée, Agone, coll. « L'ordre des choses », 2017, 286 p., ISBN : 978-2-7489-0331-7.
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Texte intégral

1Ce livre collectif sur la fermeture de l’usine Molex Automotive, à trente kilomètres de Toulouse, est remarquable à double titre. Tout d’abord par le sujet traité. Si malheureusement la France a connu depuis plus d’une trentaine d’années de trop nombreuses fermetures et « reconversions » de sites industriels dont la chronique a parfois été tenue par des journalistes, des chercheurs ou les ex-salariés eux-mêmes –, peu ont été étudiées et analysées de façon aussi approfondie. D’autant que le cas de Molex Automotive est atypique du fait de l’ampleur et de la nature de la mobilisation pour la préservation de l’emploi. Ensuite parce qu’il s’agit d’un collectif de neufs chercheurs réunissant sociologues, historiens et politistes (Olivier Baisnée, Anne Bory, Bérénice Crunel, Eric Darras, Caroline Frau, Jérémie Nollet, Alexandra Oeser, Audrey Rouger et Yohan Selponi). Cette écriture à plusieurs mains, fruit d’une enquête collective, traduit le refus de mettre en avant un auteur particulier, valorisant plutôt une réflexion commune qui bénéficie de l’apport des différentes sciences sociales, sans que l’analyse y perde en homogénéité.

2L’histoire de la fermeture de l’usine Molex Automotive commence par un choc : celui de l’annonce surprise de la fermeture du site, le 23 octobre 2008. Cet arrêt de l’activité a été organisé et programmé en secret par la maison-mère à Chicago (États-Unis), avec l’appui de huit cadres français. Des services de secours (ambulances et pompiers) ont même été prévus au cas où des salariés auraient des malaises ou se révolteraient. Cette usine, née en 1941 de la délocalisation en zone libre d’un établissement de la Société générale d’équipement, s’est spécialisée dans le câblage et les connecteurs électriques pour l’industrie automobile et aéronautique. Elle a atteint un effectif de 1 574 salariés en 1990, avant le début des délocalisations et des restructurations. En 2004, la branche équipement automobile est revendue à l’entreprise américaine Molex, qui est ainsi entrée en bonne place dans le secteur rentable des connecteurs automobiles, grâce à son équipement performant, son vrai savoir-faire, ses brevets lucratifs sur certains types de pièces et son gros carnet de commandes. Mais le groupe américain a déployé une stratégie globale qui prévoyait la délocalisation des activités aux États-Unis et en Asie, pour réduire les coûts du travail et se repositionner par rapport à ses clients industriels, tout en exploitant les équipements, les brevets et le savoir-faire européen. En 2008 il ne reste que 279 salariés. Les propriétaires américains envisagent alors l’avenir de l’usine française de façon abstraite, voire « déshumanisée » selon le terme d’un des dirigeants. Ils ont acquis les brevets et les équipements et ne se sentent liés que par des obligations contractuelles envers les salariés. Ils considèrent la rupture du contrat comme une simple question d’indemnisation (on paye et puis on s’en va).

3Mais pour les salariés de l’usine (essentiellement ouvriers et techniciens), bien implantés dans la vie économique et sociale locale, la volonté est forte de préserver une activité rentable, source de fierté. Leur combat porte donc plus sur le maintien des emplois que sur l’accompagnement social et la compensation des licenciements. Après une grève de trois jours, les syndicats, au premier rang desquels la CGT, organisent la résistance autour d’une large mobilisation politique et médiatique, d’une part, et d’une judiciarisation du conflit, d’autre part.

4La politisation et la médiatisation du conflit ont été favorisées par un rapprochement des différentes catégories de personnel (ouvriers, employés, techniciens et une partie des cadres) qui a permis une division du travail revendicatif. La bonne implantation locale des leaders syndicaux et leurs compétences acquises dans la vie associative ont aussi joué un rôle. Surtout, le cadrage et le storytelling de la situation locale comme parabole du combat du capitalisme industriel contre le capitalisme financier, de la résistance du petit « village gaulois » contre les agissements d’un « patron voyou », donnent de l’ampleur à leur combat et leur assure une couverture médiatique et politique nationale, supérieure à celle qu’ont pu connaître de nombreux autres sites touchés par des difficultés similaires. Dans l’usine, les ouvriers opposent une autre forme de résistance qui se manifeste par la démotivation face à ce qui est vécu comme une injustice et une remise en cause de leur professionnalisme. Freinage de l’activité et pratique de la « perruque » (détournement des outils et matières premières de l’entreprise pour de petites productions personnelles ou pour les collègues) permettent de regagner un peu de « quant-à-soi », de dignité professionnelle (nous valons mieux que la façon dont ils nous traitent).

5Après la fermeture de l’usine en 2009, le long combat juridique maintient ensemble les anciens salariés. Puis, grâce à la création fin 2009 d’une entreprise qui reprend une cinquantaine d’anciens salariés, grâce à l’association des anciens de Molex et à la cellule de reclassement, l’ancien collectif arrive à préserver, plus que dans d’autres cas de reconversions industrielles, une partie des anciennes formes d’entraide et de solidarité. Par exemple, les ouvrières âgées parviennent à développer des stratégies collectives contre l’injonction de Pôle emploi à rechercher activement un travail, alors que les possibilités qui s’offrent à elles sont rares et peu avantageuses (temps partiels mal rémunérés).

6Sur le plan juridique, grâce à l’appui d’un avocat et d’un expert-comptable, les syndicats obtiennent le paiement des salaires que l’entreprise avait suspendu de façon unilatérale, la condamnation de deux cadres pour « délit d’entrave » et la reconnaissance du caractère abusif des licenciements. Ce dernier jugement est confirmé en cour d’appel mais, en cour de cassation, la société mère américaine parvient à ne plus être désignée comme « co-employeur » et échappe à ses responsabilités financières. Si cet épilogue judiciaire est défavorable sur le plan pécuniaire, les décisions de justice confortent les salariés dans leur représentation d’ouvriers consciencieux victimes d’employeurs malhonnêtes. L’action syndicale a également permis de conférer grâce à une communication maitrisée et des actions concertées une dimension toujours collective à des procédures juridiques qui, formellement, sont individuelles. Cependant, la responsabilité collective de l’employeur (et de sa stratégie de gouvernance mondiale) n’a pas pu être établie.

7Du côté de l’entreprise, la communication reste centralisée et formelle. La firme américaine tente de minimiser ses propres infractions et délits, qualifiés de « petites irrégularités même pas avérées ». Par contre, les « violences » (pourtant limitées et contenues) des salariés (qui « retiennent » de force quelques heures deux cadres de l’entreprise pour essayer, malgré le décalage horaire, d’obtenir des négociations directes avec la maison-mère et envoient des œufs sur les cadres à la sortie d’une réunion) sont stigmatisées afin de discréditer les revendications. Si, grâce à de généreuses indemnités et un accord de confidentialité, Molex a réussi à convaincre huit cadres de direction, peu liés à l’usine et à la région, de préparer et de gérer en secret la fermeture au mieux des intérêts de la maison-mère, elle ne parvient pas à gagner la bataille de la communication ni à diviser le front syndical, malgré les tentatives de corruption des leaders. Les cabinets internationaux d’avocats mobilisés s’emploient alors à éviter que la responsabilité financière du groupe soit reconnue, ce qui permet de développer une jurisprudence favorable aux multinationales qui décident unilatéralement de restructurer leurs activités.

8Ce rapide résumé ne rend pas compte des nombreuses informations qu’apporte l’enquête multiforme et pluridisciplinaire. Un regret toutefois : si l’approche bourdieusienne par les trajectoires sociales et les habitus, que privilégie le livre, confère une cohérence conceptuelle aux analyses et explique en partie le positionnement et les ressources des différents acteurs en présence, elle tend à minorer d’autres axes d’analyse qui auraient été très intéressants. Par exemple, les représentations du droit social et de l’entreprise que partagent des cadres de direction et la maison-mère, d’une part, et celles qu’en ont les salariés d’autre part pourraient aussi être vues comme deux conceptions antagonistes du travail. Pour la multinationale, le travail est considéré comme un facteur de production parmi d’autres, qui s’échange de façon libre et contractuelle. Les procédures standardisées, les méthodes rationnelles et génériques de production, les techniques de management homogénéisées sont vues comme des moyens de ne pas trop dépendre du local, des savoir-faire particuliers détenus par les travailleurs, de façon à pouvoir mener plus facilement des stratégies de restructuration au niveau international. À l’inverse, pour les salariés, les savoir-faire et l’expérience professionnelle sont des constructions collectives ancrées dans l’histoire locale et les réseaux de sociabilité autochtones. S’emparer de ces actifs intangibles communs pour les exploiter ailleurs, avec des salariés moins payés et plus dociles, est perçu comme du vol, une dépossession qui va bien au-delà de la perte d’emploi. Ce ne sont pas seulement des individus qui sont impactés, mais toute une communauté, tout un ensemble de relations sociales.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Marc Loriol, « Collectif du 9 août, Quand ils ont fermé l'usine. Lutter contre la délocalisation dans une économie globalisée », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2017, mis en ligne le 01 juin 2017, consulté le 24 juin 2017. URL : http://lectures.revues.org/23040

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