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Caroline Datchary, La dispersion au travail

Corinne Delmas
La dispersion au travail
Caroline Datchary, La dispersion au travail, Octarès Editions, coll. « Travail & activité humaine », 2011, 192 p., préf. Laurent Thévenot, EAN : 9782915346886.
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Texte intégral

  • 1  Caroline Datchary, Les situations de dispersion au travail, thèse de l’EHESS, Paris, 2006.

1Cet ouvrage, issu d’une thèse de sociologie1, éclaire un contexte de travail caractérisé par « le fait de devoir faire plusieurs choses en même temps, d’être sollicité sans répit ». Cette situation souffrirait d’un manque de visibilité, aussi bien dans la littérature scientifique qu’au sein des organisations en raison, notamment, d’une généralisation et d’une normalisation des formes d’attention labiles. Occultation paradoxale, pourrait-on dire, dans la mesure où cette réalité tend à se banaliser en même temps qu’elle se généralise dans le monde du travail ; contraints à une forte réactivité, confrontés à une multiplication de leurs tâches, les salariés doivent faire face à des engagements multiples, voire hétérogènes et conflictuels. L’auteur rappelle combien les métamorphoses des formes de planification au sein des organisations les soumettent en effet à un environnement incertain, contrarié par les modifications de dernière minute, interruptions, tâches diverses, arbitrages permanents. Ces situations nécessitent des compétences complémentaires ; elles sont également sources de fatigue psychique, cognitive et physique. Il y aurait ainsi « un enjeu impérieux à nommer cette capacité. Cela permettrait une juste reconnaissance des compétences et des charges associées à ce surtravail d’articulation mais surtout leur réelle prise en compte et leur traitement approprié au sein de l’organisation. L’invisibilité relative actuelle est en effet une source de souffrance supplémentaire pour les salariés ». Toutefois, le vocabulaire dédié à de telles situations est largement insatisfaisant ; labile, il présente l’inconvénient d’être largement connoté négativement ; dispersion, versatilité, éparpillement, distraction… tous soulignent l’incapacité à focaliser l’attention, l’instabilité, l’inconstance et le déséquilibre… Plutôt que d’élaborer un concept scientifique en rupture avec ce vocabulaire indigène mais hermétique, l’auteur fait le choix de retenir la notion de « dispersion », en raison, notamment, de son caractère aisément compréhensible.

2Proposant d’observer, au plus près de l’activité de travail, des situations très contrastées de dispersion, elle part d’une analyse comparée de plusieurs terrains : celui de conducteurs de travaux dans l’assainissement, de traders en salles de marché, de salariés d’agences d’événementiel et de managers, au sens de « quelqu’un qui encadre d’autres personnes, qui a un rôle représentatif et décisionnaire pour une entité ». Ponctué de larges extraits de journaux d’enquête et d’illustrations photographiques de séquences d’activités, l’ouvrage détaille les capacités mises en œuvre par des salariés, analyse les différences mais souligne aussi les proximités, telle la compétence à procéder très rapidement à des associations d’idées mise en évidence chez le manager et le trader. Les sources comme les prises en charge de la dispersion sont contrastées selon les contextes de travail ; si « la distribution de l’activité en différents chantiers et les aléas climatiques et techniques » constituent les principales causes de dispersion pour des conducteurs de travaux « qui agissent dans des configurations très peu équipées en TIC », ces dernières contribuent fortement à la pluri-activité des autres salariés observés, particulièrement des traders. L’ambivalence des outils technologiques est particulièrement soulignée à propos de ces professionnels : « d’un côté, ils [les] équipent […] pour l[es] aider à gérer des situations dispersives mais de l’autre, ils peuvent être eux-mêmes à l’origine de situations dispersives. ». La dispersion peut largement résulter de choix organisationnels, tels qu’une baisse continue des effectifs, soulignée à propos des deux managers suivis, qui appartiennent à une même grande entreprise de télécommunication, l’une étant responsable d’un laboratoire d’une cinquantaine de personnes, l’autre chef de projet. L’activité du manager présente la particularité de dépendre fortement d’autres salariés et de relever « de plusieurs domaines aux temporalités propres : management, administratif, recherche », ces différentes sphères s’entrecroisant au cours d’une même journée de travail. La restructuration de l’activité en projets dont la durée tend à se raccourcir, l’empilement de procédés gestionnaires au nom d’une recherche de rentabilité accrue visant à fournir force tableaux de bords et indicateurs sur la base desquels sont alloués les moyens, « ont amplifié le travail d’articulation et sa dimension relationnelle, de sorte que le poids des activités de gestion et la charge que constitue le traitement des appels téléphoniques et des emails se sont considérablement accrus aux niveau des cadres du centre de recherches » au détriment de leur cœur de métier – l’activité de recherche – . Si les outils de messagerie jouent ici un rôle dispersif considérable, c’est aussi que leur intégration, contrairement à d’autres univers professionnels tel celui du trader, n’a pas été pensée. « Etant donnés la redondance des sollicitations d’une part et le caractère distribué de son activité sur différents artefacts d’autre part, l’absence de compatibilité entre les différents formats n’est pas sans poser quelques problèmes et être source de travail supplémentaire. ». Si, dans le domaine de l’événementiel, la pression temporelle liée à l’événement est pour sa part source de dispersion, cette dernière est conjoncturelle, toutes les tâches étant associées à l’organisation de ce dernier. La relation de service formate également cette dispersion. « Les clients sont une source incessante et inépuisable de sollicitations mais en même temps la relation de service rend difficiles les interruptions proprement dites ». La dimension collective est essentielle en matière d’organisation d’un événement qui se rapproche du modèle du défi sportif. « En effet, par delà sa spécialité, chaque salarié est avant tout membre d’une équipe qui tend toute entière vers l’accomplissement dans les meilleures conditions possibles de l’événement », ce qui conduit à une autre dimension spécifique de la dispersion ici : le poids des émotions collectives, la pression et la sanction temporelle fortes se conjuguant pour créer un fort et croissant climat d’excitation.

  • 2  Sur les méfaits des activités empêchées et de pré-occupations envahissantes, voir Yves Clot, La fo (...)

3L’auteur montre, de manière fine et nuancée, combien ces situations contrastées de dispersion peuvent être sources de contraintes mais aussi de satisfaction, telle par exemple celle du manager à évoluer en  « zapping très serré » et à pouvoir se libérer d’une préoccupation à la faveur d’une autre activité. Elle relève toutefois combien les évolutions récentes des situations de travail (raccourcissement des délais, introduction massive des TIC…) ont contribué à renforcer les pressions et à rendre la dimension collective de la dispersion problématique. Si les manières de faire sont diverses, toutes ont « en commun de pouvoir être développées par l’expérience », l’acquisition d’automatismes, la familiarité avec l’environnement jouant « un rôle déterminant en matière de pluri-activité, d’attention périphérique, de dispersion stratégique ou encore de préoccupation. […] A l’instar du boxeur […] le salarié a besoin de se reposer sur la familiarité pour être en mesure de réagir et improviser en situation ». Caroline Datchary en souligne les conséquences physiques, psychiques et cognitives, dans sa conclusion, insistant sur le lien étroit entre compétence et charge, et sur le coût humain d’une exposition longue à ces situations. Fatigante, la gestion de la dispersion est également contraignante pour le corps comme en attestent les étirements et autres torsions mises en évidence par l’auteur, ce qui peut être rapproché des études montrant que les troubles musculo-squelettiques progressent aussi dans des activités à dominante intellectuelle. Les charges mentales sont également importantes, en particulier une surcharge attentionnelle difficilement supportable à long terme et le poids des « activités empêchées »2 i.e. d’une préoccupation permanente demandant des efforts coûteux pour être inhibée.

4Mobilisé et autonome, le salarié est confronté au quotidien à une dispersion ne cessant de l’éloigner de la tâche à réaliser et parfois de son cœur de métier, et générant de la fatigue, voire de la souffrance. Question essentielle du monde du travail aujourd’hui et de ses maux, la dispersion traduirait le report sur les salariés « d’une part de la charge déléguée auparavant aux compromis organisationnels », comme le souligne la préface de Laurent Thévenot. Au cœur du profit d’un capitalisme contemporain, la dispersion interroge plus largement sur le lien social et le vivre ensemble dans une démocratie de marché valorisant la performance et la pluri-activité dans toutes les sphères de la vie sociale…

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Notes

1  Caroline Datchary, Les situations de dispersion au travail, thèse de l’EHESS, Paris, 2006.

2  Sur les méfaits des activités empêchées et de pré-occupations envahissantes, voir Yves Clot, La fonction psychologique du travail, Paris, PUF, 2002.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Corinne Delmas, « Caroline Datchary, La dispersion au travail », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2011, mis en ligne le 23 août 2011, consulté le 24 août 2016. URL : http://lectures.revues.org/6130

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Rédacteur

Corinne Delmas

Politiste et sociologue, Maître de conférences à l'Université Lille 2 (FSSEP) et membre du CERAPS (Centre d'études et de recherches administratives, politiques et sociales, UMR 8026 CNRS)

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